〖書摘和心得〗創新是一種態度
本書談論了不少創新常見的遭遇與困境，但是這些問題有些是創新者本身的問題，有時候是組織文化的問題。
越多人接受此概念或是態度，則創新越容易改變環境。當多數的人都擁有此氛圍時，這大概是對岸所講的文化衝動吧。
說實在的每個章節都很有趣，為了不遺漏，以下逐一分享，小弟的愚見
1.想解決問題，先突破框架
這邊提到【給魚或給魚竿】的故事，要看穿問題的本質，不要只解決表像問題。
其中提到為什麼一定要吃魚？ 攘我回想到了前幾年美牛事件產生的食安風暴，那時候徵詢了一些同事為何不改吃其他肉類，發現反應最為激烈的同事，是對牛肉視為主食的A君。
一位自認對佛法有見地的學者，拜訪南泉禪師，。南泉禪師一句話也不說，就只是倒茶給他喝，但任憑茶杯溢滿了水還是不肯停手。
這位學者看了很久，實在忍不住說： 滿了，裝不進啦！別再倒，別再倒了。
禪師輕聲說： 你的胸中一切也都溢滿，我的佛法已經加不進了。 這位學者不禁為禪師的話所震撼：一句話就將自己的自滿自傲道破。
其實對於問題的看法，最困難的不是學習其他角度，而是拋棄自身擁有的舊有思維。
2.給總統的一堂課
網路造成了整個社會結構的改變、溝通方式的改變，若只是把網路當成一個媒體來操作，那就註定失敗。
這是很棒的觀念分享，網路是一種溝通工具，但也不全然是。但是純粹把它當作媒體的思維操作，很容易進入思維的誤區，最後事倍功半，或事與願違。
不只是網路，很多的財金或政策工具亦如是，真實的世界不是模擬遊戲，隨便幾個指令就能得到預期的效果。經濟問題，並不一定只有經濟政策或工具才能解決，跳脫各自為政，自掃門前雪的思維吧，認真各位為民服務的官員們。
3.沒有框架的員工，遇到不設限的公司
我們的教育系統從來不鼓勵學生去挑戰課本上的東西，導致大部分人的做事及思考邏輯，是依循需求，然後一個口令一個動作。
這一篇故事是分享作者在google中突破框架，跳過ATX標準的故事。這個是企業本身有能力做，卻一直沒有做的事情，裡面的主要原因之一是，他們害怕零件損毀之後，沒人做給他們客製化的零件，這個是不了解供應商的處境和想法，如此的大單不怕找不到人幫你做。
除了看透問題的本質之外，還須了解自己企業本身的能力，以及真正影響生存的環境(供應商)。並且主角有權力動用企業資源，做出一個示範樣本，這是非常值得借鏡且大膽的創新。
4.習慣：讓人無法創新的罪惡淵藪
「習慣」保護我們免於危險，提升做事效率。但是如果對這種作法不知所以，就應該再去檢視他的原由，不要再做那隻執著傳統的猴子。
5.隱含假設：控制你思考方向的寄生蟲
我們必須釐清隱含假設，在正確的假設下重新制定政策，才能得到支持。
這讓我想到 No Game No Life中的迷題，主角詢問他拿出的那一副包含一張鬼排的完整樸克牌中，抽出黑桃A的機率有多大，一般人的大都不加思索的說五十三分之一。但是，出乎意料的是主角確說答案是百分之百，因為那是一副未開封的新牌，黑桃Ace是第一張。
會得到錯誤的答案，這就是大家都隱含假設樸克牌是洗過的，沒有再確認真實的狀況所致。
6.標準與制度：限制和僵化改變
標準或制度是讓個人或公司一開始有賴以遵循的規則，但也需要隨著時間及時勢的推移而有所變革。就像習武時，「招式」是比較快的入門方法，不過，悟透「劍意」，才能不讓對手事先針對你的招式進行破解，幫助你贏得勝利。
作者分享，他進入台達電時，如何給高層上了一個震撼教育和突破組織的框架，這也凸顯了大多企業思想上的問題。
7.上下文、環境關係與現實限制
現實中，財力、人力、時間、空間，處處是限制，其中最難突破及改變的，就是「觀念」。技術上可能沒有什麼特別之處，困難的卻是如何讓大家改變並接受這個觀念。
這邊也舉了魔鬼氈在伺服器的創新，這也是極致觀察環境之後，依自己的需求特化產品的結果。
8.你創的是哪一種新？
創新可以是技術上、流程上、服務創新，甚至是商業模式的創新。一個成功的事業常常是多種創新的結合，不要天真地以為只要有一個小發明，就可以成功立業。
說的很好，從點子到賺錢還是有不少差距，多加觀察學習以及思考，是利用創新來創業的必要條件。
9.漸進式創新：點子可以是偷來的
「好的藝術家複製，偉大的藝術家偷竊」。抄襲之後，要有改進的地方，才可以說是抄襲式的創新。
這邊講了通訊軟體當例子，抄襲也就算了，但是沒有改進別人的缺點或是新增自己的強項或特點，這種程度的商品或服務沒有太大的競爭力。
10.跳躍式創新：毋須天翻地覆的大幅創新
跳躍式創新經常是來自對一個現象的長久觀察，發現其中不合理的地方，經由一個較大的改變來扭轉。
這邊作者分享了Google網頁排序的演算法、以及拍賣方式中的「次高暗標」。這邊提到經濟學家威廉。維克理 (William Vickrey)的貢獻，非常有意思。
11.破壞式創新帶來重大變革
破壞式創新是指一個創新出現之後，會對本來存在的一個或多個行業造成重大打擊。
這邊作者分享了柯達沒有正確了解市場而失敗， iTune可以只買一首歌的創新。
12.以服務創新，解決技術創新之不足
人生以服務為目的，很多創新不需要技術上的改革，也能帶起革命。
這邊作者舉了台達電子在印度的例子，改變商業模式，從賣設備變成提供服務，經常能為陷入瓶頸的產業帶來意想不到的效益。
13.「集結眾人智慧」的創新
不管是以前大家愛問的谷歌大神，還是現在大家愛問的臉書大神，都是眾人的智慧。
就像google 使用大數據來翻譯，小米也利用社群幫忙找到真正的需求，額不盲目生產(有訂單才生產)
14.沒有大創新，也是能賺錢
創新有時可以從一些很簡單的小需求裡去尋求。或在小市場找到獨占的商機，製造門檻，一則因為市場大小的限制，讓別人去競爭的動機沒那麼高；再者，因為利潤只屬合理，沒有出現經濟學所說的超額利潤，就不會吸引競爭者進入市場。
15.先把高手雇進來
好的人才難尋，常常需要很長的時間才找得到。人才被網羅進來後，自然會自己找尋或發展出可以執行的工作。所以要先把高手找進來，在有需要的時候就有可用之兵，而不是有需求時才去找人。成功企業不看學歷，只看能力，也要懂得培養一個讓高手有機生長的環境，最後，還要懂得交棒，才能永續經營。
這邊舉了google的作風當例子，當有很多人贊成你的想法時，就會加入你共同執行，所以作者把軟體設計工作放掉而去做硬體設計。作者最後都把工作交棒了，回台做下一件他喜歡的事。
16.「人才是企業資產」不是口號
面談、給頭銜、核薪、休假、訂目標、打考績……，很多企業打著「人才是企業資產」的口號，卻在人事制度上僵化，導致高手找不到，人才留不住。考績應該採取三百六十度的評量方式；目標應該由所有人來訂定；面試時，不要預設問題的標準答案；頭銜是利於做事，別捨不得給；出了錯，要先找出是否為體制問題。
寫得真棒，這個是對於現存體制的衝擊，檢討以及改變體制，才會是符合環境改變，健康長壽的組織
17.機會成本，才是公司最大的成本
企業不要只聚焦在傳統的成本上，「機會成本」才是最大成本，當你把獲利最大化，傳統的成本再怎麼高都算不了什麼。所以，要發展福利制度，讓員工心無旁騖地工作，不要為了省一些辦公支出，而去限制東、限制西，剝奪了一個員工可能會產生創造公司營收的創新想法，這才是最浪費成本的事情。
這個寫的太讚了，機會成本最小化，才是企業真正應該作的cost down，而不是在那邊只作表象的cost down。這邊也舉了台達電子的董事長於2008金融海嘯不裁員的作法，當景氣循環回來的時候，比對手多接了一倍的單。
把機會成本算上去了之後還會賺得項目，才是值得投資的。而員工福利的最終目的，就是減少機會成本。
18.教育改革，不需要犧牲白老鼠
作者分享小改變，可影響，例如教學框架的改變，教學態度的改變，甚至是微學分。
小弟我並不像作者般的天賦異稟，可以超出群體的期待，改變大眾，這部份的意見，吾與作者相左。話說考試引導教學，中國人還是不容易跳不離封建時代的科舉思維，君不見一堆人擠公務員窄門，想著一人得到雞犬升天的舊思維。如此思維是體制制約，要改體制從小方面下手無太大的效果。
19.競爭，不是只要有創新就夠了
提出一個創新的想法時，要仔細核算效益，多方考量遊戲規則。事先的布局必須做出長遠的規劃，先考慮到對手料想不到的致勝關鍵。
這邊除了了解市場之外，作者還希望大家了解法律，或看穿對手的需求，甚至是擬定企業競爭的策略。
20.別讓直覺誤導你
有了點子之後，不光是要評估技術，也要從質和量兩個方面來評估可行性。
作者舉例了統計學的重要性，如果誤用了產生【生存者偏差】反而會遠離目標。
21.從創新到成功，這漫長的路
把主意變成生意，還要擁有優勢，你有技術、資料、使用者、人脈及供應鏈嗎？如果沒有競爭優勢，再好的點子也只是一個夢。
22.突破溝通的框架
創新之後，就要把成果用在事業上。能以一己之力來建立一個大事業的情形是不存在的，一定要有夥伴的加入，還要有貴人相助；也就是說，你要能說服別人。
不能突破框架，就不能創新；思考制度或規則，不要盲從；【三思而後不行】，要三次思考為什麼不行。全面思考，不要考慮情勢表面上是什麼，該做就去做。
如果目前的處境不容許做大改變，那麼就多累積資本，多交朋友，多學新知識。
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